Szpitalnictwo: menedżer to zawód

Szpitalem powinien zarządzać ten, kto ma w tym doświadczenie, poznał materię na innym stanowisku związanym z zarządzaniem w branży, a dodatkowo poznał placówkę, nie będąc jej dyrektorem. Ktoś, kto jest wielodyscyplinarny – pisze Anna Gołębicka.

WPRL przez całe dekady szpitalom przewodził dyrektor, najczęściej z nadania partyjnego. Nie wymagano magisterki, a jeśli ktoś był lekarzem, było super, bo miał wyższe wykształcenie, i to adekwatne do branży. W epoce słusznie minionej wieloma przedsiębiorstwami kierowali traktorzyści lub kombajniści.

Gospodarkę i tak planowano centralnie, więc nikt się tym nie przejmował. W późniejszym PRL zapanowała moda na profesjonalizację, więc na wice od technologii albo finansów zatrudniano kogoś, kto był po studiach i na tych obszarach się choć trochę znał. Niestety, wiedza bez doświadczenia też nie była receptą na sukces.

Tak weszliśmy do wolnej Polski: z zacnym zacofaniem wobec Zachodu. Gospodarka się jednak przebudowała, a my nie baliśmy się sprawdzonych wzorców zarządzania i nadgoniliśmy. Na ten pociąg nie załapała się, niestety, ochrona zdrowia.

W zasadzie jeszcze przez lata tu i ówdzie panowało nadanie i mit, że dyrektorem szpitala (tak samo jak ministrem) ma być lekarz. I tu pada proste pytanie: czy bez studiów lekarskich, zdanego LEK, stażu, odbytej i zaliczonej specjalizacji można być lekarzem specjalistą? Nie! Skąd więc założenie, że po dwóch latach MBA z zarządzania jest się już menedżerem?

Jest się nim po odpowiedniej edukacji i wieloletniej praktyce. Są systemy, w których aby być dyrektorem szpitala, trzeba przejść wieloletnią ścieżkę kariery sektorowej, doprowadzającą do tego stanowiska. Wiedza zarządcza jest aktualnie ogromną dziedziną, nie mówiąc już o przywództwie.

W ochronie zdrowia znam, niestety, ludzi, którzy zarządzanie znają z seriali. I to oglądanych w dzieciństwie. Wydaje się im, że zarządzanie polega na podpisywaniu (bez czytania tego, co podpisują), dobrym służbowy samochodzie, posiadaniu asystentki i pokrzykiwaniu na ludzi w stylu „bo prezes tak chciał”.

Rządzą w tej ochronie zdrowia, zakładając, że nadanie funkcji jest jak oświecenie Duchem Świętym. Pyk i jest. Pomazaniec Boży. Jestem medykiem, nie miałem nawet godziny zajęć z biznesu, ale uczyniono mnie szefem, więc oznacza to, że umiem zarządzać. Patrzyłem z boku i się nauczyłem. Kropka. Arogancja i ignorancja w jednym.

Najgorsze, że jednostki te nie uczą się w trakcie. Potem wstyd się już przyznać, a modułu „wiem, że nic nie wiem” brakuje. Efekt Dunninga-Krugera: początek krzywej. Wikipedia mówi o tym „błąd poznawczy polegający na tym, że osoby niewykwalifikowane w jakiejś dziedzinie życia mają tendencję do przeceniania swoich umiejętności w tej dziedzinie”.

Menedżer to zawód, i to bardzo trudny. Trzeba znać się na finansach, controlingu, procesach, IT, optymalizacji, liczeniu efektywności, definiowaniu celów, komunikacji zewnętrznej, negocjacjach, marketingu, trendach społecznych, delegowaniu zadań i kontroli ich wykonania, itd.

Trzeba umieć rozmawiać z ludźmi, aby z jednej strony nie weszli na głowę, z drugiej zaś czuli się częścią organizacji. Trzeba w końcu znać i rozumieć branżę jaką się zarządza. Kto zatem powinien zarządzać szpitalem? Ten, kto ma w tym doświadczenie, poznał materię na innym stanowisku związanym z zarządzaniem w tej branży, a dodatkowo poznał placówkę, nie będąc jej dyrektorem.

Dobry zarząd szpitala jest wielodyscyplinarny. Lekarz odpowiada za tematy medyczne. Z całym szacunkiem – żaden ekonomista tego tak dobrze nie zrozumie. Finansista odpowiada za księgowość i finanse, specjalista od procesów odpowiada za procesy, specjalista od informatyki szeroko rozumianej odpowiada za soft i rozwiązania informatyczne.

Specjalista od zarządzania zasobami ludzkimi za HR, a na czele stoi ktoś, kto ma wiedzę, kompetencje, wizję całości i potrafi tak tym pokierować, by ludzie czuli, że to ich miejsce. By cele traktowali jak wyzwania, a szefa jak lidera, a nie głównego zawiadowcę folwarku. Jeśli ktoś chce się dowartościować wizytówką na mieście, powinien poszukać innego miejsca.

Anna Gołębicka, strateg komunikacji w ochronie zdrowia