Sztuka motywacji. Co zrobić, żeby się chciało? (cz. 1)

Z motywacją jest jak z emocją – każdy o niej mówi, choć nikt jej nigdy nie widział.

Foto: pixabay.com

Pojęcie to jest niezmiernie szerokie, dlatego psychologowie usiłują je zawęzić, eksponując w poszczególnych definicjach ten lub inny aspekt złożonych procesów determinacji zachowania.

Pojęcie motywacji odnosi się do:

• istnienia specyficznych, wewnętrznych potrzeb jednostki;
• istnienia pewnych zewnętrznych czynników uruchamiających zachowanie jednostki;
• istnienia wyuczonych sposobów realizacji potrzeby;
• możliwości podjęcia i utrzymania działania, aż do momentu realizacji potrzeby;
• możliwości uczenia się nowych sekwencji zachowania w celu realizacji potrzeby;
• zależności pomiędzy subiektywną wartością, siłą potrzeby, a siłą dążenia do realizacji celu (siła motywacji).

To tyle, jeśli chodzi o spojrzenie na proces motywacji poprzez pryzmat definicji. Natomiast uczestników szkoleń i warsztatów zwykle interesuje praktyczny i pragmatyczny sposób przełożenia wiedzy teoretycznej na praktykę. Zacznijmy zatem od tego, po czym można poznać, że człowiek jest w procesie motywacji?

I tu pojawiają się różne odpowiedzi (zebrane ze szkoleń i warsztatów):

• bo jest radosny,
• bo dostaje więcej pieniędzy,
• bo ma więcej zadań,
• bo jest wykorzystany,
• bo daje sobą manipulować,
• bo jest konformistą.

Moja odpowiedź jest taka: jedynym wyznacznikiem tego, że ktoś podlega motywacji, jest fakt, że DZIAŁA. Wyobraźmy sobie taką sytuację: młody człowiek siedzi przy komputerze, pochłonięty grą. Mama mówi, żeby zajął się odrabianiem lekcji – on nic; tata każe mu wyjść z psem – on nadal nic; kolega dzwoni, ale i to nie działa… Nagle idzie do kuchni i robi sobie kanapkę. Co spowodowało, że tym razem przerwał pasjonującą grę? GŁÓD. Głód wystąpił jako motywator, czyli czynnik motywujący do działania.

Na czym się koncentrować?

W procesie motywacji wszelkie bodźce powodujące, że jednostka podejmuje działanie, nazywamy motywatorami. Motywatory (bodźce) mogą lokować się w różnych obszarach. Podstawowy ich podział mówi o tym, że jedne mogą pochodzić z nas samych (tak, jak to jest w przypadku głodu), a inne ze świata zewnętrznego.

I tu dochodzimy do głównego podziału motywacji: na wewnętrzną (motywatory są w nas) i zewnętrzną (motywatory pochodzą ze świata zewnętrznego). Motywacja wewnętrzna to stan powodujący podjęcie przez jednostkę działań ukierunkowanych na zaspokojenie lub utrzymanie specyficznej potrzeby. Przy czym sam stan lub czynność są lub mogą być celem samym w sobie.

Czynności motywowane wewnętrznie są źródłem satysfakcji. Motywacja wewnętrzna jest więc silniejsza niż motywacja zewnętrzna.

Motywacja zewnętrzna to z kolei stan pobudzenia organizmu poprzez czynniki zewnętrzne o subiektywnej dla jednostki wartości, powodujące ukierunkowane działanie. Czynności motywowane zewnętrznie nie są źródłem satysfakcji, ale jedynie sposobem na realizację innych celów. Czynniki uruchamiające motywację zewnętrzną ulegają szybkiej dewaluacji – premia, która przed terminem wypłaty mobilizowała do większego wysiłku, po dwóch dniach została zapomniana, a poziom wykonywanych zadań – co pokazują liczne badania i statystyki – zawsze spada.

Motywacja zewnętrzna jest słabsza od wewnętrznej. Dodatkową trudnością, silnie skorelowaną z efektywnością i skutecznością tego sposobu motywowania, jest subiektywna wartość motywatorów. Jak więc motywować pracowników? Pacjentów? Dzieci? Siebie? Odpowiedź na to pytanie jest złożona i zawiera się w koncepcjach / systemach motywacyjnych opartych o różne teorie motywacji.

Co mówi Maslow?

Abraham Maslow stworzył teorię motywacji, koncentrującą się na motywowaniu poprzez zaspakajanie potrzeb. Wywodzi się ona z szerszej koncepcji szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo. Zdaniem Maslowa wszelka motywacja człowieka, a tym samym jego zachowanie, determinowane są poprzez potrzeby, a właściwie ich brak.

Ten stan niezaspokojonej potrzeby uruchamia zachowanie ukierunkowane na jej realizację. Potrzeby tworzą układ hierarchiczny, który Maslow obrazuje w postaci piramidy, nadając poszczególnym potrzebom rangi – potrzeby niższego i wyższego rzędu. Wg Maslowa jednostka może osiągnąć wyższe partie piramidy, czyli realizować potrzeby wyższego rzędu, dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych.

Człowiek, którego podstawowe funkcje życiowe są zagrożone, będzie przede wszystkim silnie wewnętrznie motywowany do ich zabezpieczenia, a dopiero w następnej kolejności do realizacji innych potrzeb – np. uznania czy miłości. Pracownik, którego potrzeba bezpieczeństwa i stabilizacji nie będzie zaspokojona, z trudem będzie dążyć do samorealizacji; pacjent przeznaczy pieniądze w pierwszej kolejności na jedzenie (zaspokojenie potrzeb niższego rzędu) niż zabiegi z zakresu medycyny estetycznej itd. Choć pewnie każdy z nas zna wyjątki.

Teorie behawioralne

Behawioryści zauważyli, że ludzie wybierają różne sposoby działania/zachowania zaspakajające ich potrzeby. Z tego powodu behawioralne teorie motywacyjne starają się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ludzie wybierają dany sposób zachowania. Na przykład teoria motywacyjna Skinnera opiera się na spostrzeżeniu, że skutki postępowania danej osoby w konkretnej sytuacji wpływają na jej zachowanie w podobnych sytuacjach w przyszłości.

Oznacza to, że sposób działania, który doprowadził do korzystnego wyniku, będzie powtarzany w przyszłości. Natomiast ten, który kończy się niekorzystnym wynikiem, nie będzie powtarzany. Korzystny skutek działania człowieka to nagroda (udało mi się osiągnąć cel). Natomiast niekorzystny skutek zachowania (nie udało mi się osiągnąć celu) jest karą, jaką człowiek otrzymuje w wyniku swojego działania.

Teoria Skinnera zakłada, że decydujący wpływ na motywację człowieka ma środowisko zewnętrzne, a przede wszystkim kary i nagrody pochodzące z otoczenia.

To z tej koncepcji wywodzi się system zarządczy, popularnie nazywany „metodą kija i marchewki”. To niezmiernie trudny sposób motywowania jednostki, ponieważ to, co dla jednego jest nagrodą, dla drugiego może być karą. I tu zawsze przypomina mi się przykład mojej koleżanki z lat szkolnych, która była niezmiernie nieśmiałym dzieckiem, panicznie bojącym się wystąpień publicznych. Niestety miała też ogromny talent literacki.

Nauczycielka, chcąc ją wyróżnić, nagradzała publicznym odczytaniem wypracowania. Nie wiedziała, że dla nieśmiałej dziewczyny nie jest to nagroda, a kara. I to tak silna, że dziewczyna ze strachu przed kolejnymi publicznymi wystąpieniami umyślnie przestała się starać, aż w końcu w ogóle porzuciła tę ścieżkę rozwoju. Manager, który zdecyduje się na motywowanie swoich pracowników w oparciu o system nagród i kar, niejednokrotnie dziwi się, dlaczego to nie działa.

Dzieje się tak, ponieważ:

• to, co dla jednego jest nagrodą, dla innego może być karą, i odwrotnie;
• bo nagroda (jako następstwo wykonanej czynności), żeby działała, za każdym razem musi być wyższa/silniejsza – ale nasze możliwości szybko się kończą;
• bo czynności motywowane zewnętrznie nie przynoszą satysfakcji, a poziom wykonania zadania jest co najwyżej zadowalający (bardzo rzadko wybitny, w przeciwieństwie do realizacji celów, które są pasją, a więc są motywowane wewnętrznie, a paliwem utrzymującym motywację na stałym, wysokim poziomie, jest satysfakcja);
• bo kara, żeby była skuteczna, za każdym razem powinna być silniejsza (to samo upomnienie za złe zachowanie przestaje działać, gdy wygłaszane jest kolejny raz).

Więc co robić?

Wszelkie badania psychologiczne i nowoczesne systemy zarządcze pokazują, że najskuteczniejszym sposobem motywowania jednostki do podejmowania pożądanych działań jest motywowanie poprzez stawianie zadań (ludzki mózg jest wysoce zadaniowy), przy czym im bardziej zadanie wpisuje się w osobisty cel podmiotu, tym motywowanie jest skuteczniejsze.

Dodatkowo, siła motywacji do podjęcia określonego zadania zależy od dwóch czynników: subiektywnej użyteczności celu i subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia tego celu przez jednostkę. Użyteczność z kolei zależy od tego, czy i w jakim stopniu cel może zaspokoić jakąś potrzebę (motyw) jednostki. Im silniejszy jest motyw i im lepiej cel zadania może go – w przekonaniu jednostki, zrealizować, tym większa jest użyteczność celu, a tym samym – silniejsza motywacja do jego osiągnięcia.

UWAGA: jednostka nie podejmie działania (zadania), jeżeli:

• nie będzie świadoma celu – tu pojawią się przeszkody w realizacji zadania typu: „nie będę tego robić”, „po co mam to robić?”, „to głupie” itp.;
• nie będzie zainteresowana podjęciem działania (nie wystąpi potrzeba) – tak stanie się, jeśli pracownikowi pozbawionemu skłonności do rywalizacji zaproponujemy, by podjął trud pokonania kolegów w jakimś rankingu/konkursie/grze/zawodach;
• uzna motyw za niewart zachodu, błahy – tak będzie, jeśli zdolnemu, posiadającemu i tak wybitne osiągnięcia pracownikowi, zaproponujemy podjęcie dodatkowego wysiłku za coś, co z jego punktu widzenia jest nieistotne;
• jeżeli jednostka uzna, iż szansa na to, że zdoła swoim działaniem ten cel zrealizować, jest bliska zeru. Przy czym tego typu prawdopodobieństwo ma dość odległy związek z prawdopodobieństwem obiektywnym, i zależy od poziomu ogólnej i swoistej kompetencji jednostki oraz samooceny zadaniowej podmiotu.

Sprawdzonym sposobem motywowania (również samego siebie!) jest także motywowanie poprzez cele. W pracy realizujemy cele organizacji, więc jeśli się z nimi utożsamiamy, motywacja będzie silna. Jeśli nie, warto poszukać sposobu na znalezienie celów osobistych. Pomoże nam w tym łatwa i dziś już popularna metoda SMART oraz inne techniki coachingowe.

Beata Krudkopad-Szaturska, psycholog, coach relacji, trener w ODZ NIL

Ważne

Nagradzanie za czynności, które i tak sprawiały przyjemność (były motywowane wewnętrznie) powoduje przesunięcie motywacji z wewnętrznej na zewnętrzną i tym samym spadek poziomu wykonania zadania lub nawet brak zainteresowania zadaniem. W życiu można znaleźć wiele przykładów ilustrujących warunki, w jakich dochodzi do takiego przesunięcia. A jednym z miejsc zabijających naszą wewnętrzną motywację jest szkoła. Czytanie książek jest (przynajmniej dla niektórych) pasjonującą czynnością, dopóki te książki nie stają się obowiązkową lekturą.