19 czerwca 2024

Artur Drobniak: można się nauczyć, jak rozmawiać z pacjentem

Choć u niektórych lekarzy umiejętność komunikacji jest naturalna i stosują ją w sposób niewyuczony od pierwszego dnia swojej pracy, wielu musi się tego nauczyć. Podobnie jak zarządzania, bo zwykle obejmują stanowiska kierownicze bez żadnego przygotowania – mówi dr n. med. Artur Drobniak, dyrektor COBIK NIL, w rozmowie z Karoliną Kowalską.

Foto: arch. prywatne

Wiele spośród szkoleń oferowanych przez Centralny Ośrodek Badań, Innowacji i Kształcenia Naczelnej Izby Lekarskiej dotyczy tzw. kompetencji miękkich. Brakuje ich lekarzom?

Szkolenia w zakresie tych umiejętności brakuje w kształceniu podyplomowym lekarzy, które w większości systemów, w tym i polskim, ma za zadanie wykształcić jak najlepszego specjalistę przede wszystkim pod względem merytorycznym.

W Polsce niemal całkowicie pomija się aspekty komunikacyjne, psychologiczne, umiejętność radzenia sobie ze stresem, efektywność czy organizację czasu pracy. Idę o zakład, że każdy lekarz, który praktykuje co najmniej od dekady, potwierdzi, że takich umiejętności brakuje jego kolegom.

I to bez względu na specjalizację, miejsce pracy czy też na to, czy pracuje z pacjentami względnie zdrowymi, czy umierającymi. Na potrzebę szkoleń z komunikacji, radzenia sobie ze stresem czy zarządzania sobą wskazują też odpowiedzi z ankiet, które przeprowadzamy wśród lekarzy.

Jakiego rodzaju szkolenia oferuje Ośrodek Kształcenia COBIK NIL?

Od dwóch lat przyjęliśmy podział naszych szkoleń na cztery główne kategorie. Pierwsze to szkolenia zawodowe, których liczba z roku na rok rośnie. Zapotrzebowanie na ten rodzaj szkoleń często zgłaszają lekarze, a COBIK realizuje prośby ankietowanych lekarzy.

Szkolenia zawodowe w COBIK NIL są skierowane do lekarzy stażystów oraz lekarzy różnych specjalności, którzy chcą traktować pacjenta holistycznie, poznać, a może odświeżyć, zdobytą podczas studiów wiedzę kierunkową na dane tematy. Nie wchodzimy w głęboką specjalistykę, którą lekarze zgłębiają w toku szkolenia podyplomowego czy na konferencjach branżowych, lecz poruszamy zagadnienia medyczne łączące różne dziedziny w sposób interdyscyplinarny.

Drugą kategorią są szkolenia prawne. Lekarze funkcjonują obecnie pod ogromną presją odpowiedzialności karnej nawet za zdarzenia niepożądane. Stąd niezbędna jest wiedza na temat zmian w prawie, możliwych sankcji, prawidłowego sposobu prowadzenia dokumentacji medycznej czy sposobu rozmowy, który jest bezpieczny prawnie. Lekarze zgłaszają potrzebę takich szkoleń i oceniają je niezwykle wysoko. Prowadzone przez specjalistę w dziedzinie prawa medycznego bądź prawa branżowego odpowiadają na potrzeby uczestników.

Trzecia kategoria to szkolenia z kompetencji miękkich. Dzielimy je na dwie grupy. Pierwszą jest umiejętność komunikacji na linii lekarz-pacjent bądź lekarz-rodzina pacjenta. Choć u niektórych taka umiejętność jest naturalna i stosują ją w sposób niewyuczony od pierwszego dnia swojej pracy, wielu lekarzy musi się tego nauczyć. Druga grupa szkoleń obejmuje zarządzanie stresem i samym sobą w sytuacjach z pogranicza odpowiedzialności prawnej, ale również wiedzy medycznej.

W Polsce nie mamy systemu no fault, a jego brak wiąże się z dodatkową presją wobec osoby decyzyjnej. Myślę, że gdyby lekarze regularnie brali udział w takich szkoleniach, byłoby mniej przypadków wypalenia zawodowego. Tajemnicą poliszynela jest, że w Polsce przeżywamy pandemię wypalenia zawodowego wśród personelu lekarskiego.

Czasami ludzie nawet nie są świadomi, że padli ofiarą wypalenia, które dotyka głównie specjalistów. Chyba że ktoś nie trafił z wyborem specjalizacji i męczy go to, co robi. Jeżeli lekarz wybrał specjalizację zgodnie ze swoją pasją i robi to, co jest zgodne z jego zainteresowaniami, to na pewno nie wypali się tak szybko.

Wymienił Pan szkolenia z komunikacji, prawa, kompetencji miękkich… Czego dotyczy czwarta kategoria szkoleń?

Zarządzania. Już teraz dyrektorzy dużych szpitali mają problemy z kadrą – nazwijmy to – kierowniczą w osobie kierowników oddziałów lub ordynatorów czy kierowników małych zespołów medycznych. Lekarze nie są uczeni zarządzania personelem na swojej ścieżce zawodowej, bo uznaje się, że mają przede wszystkim leczyć ludzi, a niekoniecznie ludźmi zarządzać.

Oczywiście różnice pokoleń, wieku, charakterów czy wzajemnie animozje występują w każdym miejscu pracy i niezależnie od zawodu, który wykonujemy, ale większość ludzi w kadrze kierowniczej jest do tego przygotowana. Osoby trafiające na stanowiska kierownicze w korporacjach najczęściej mają za sobą studia menedżerskie albo przynajmniej studia podyplomowe na tym kierunku. A lekarze zwykle obejmują stanowiska kierownicze bez żadnego przygotowania, za wyjątkiem dyrektorów ds. medycznych, od których dziś takich studiów się wymaga.

Czego uczą się lekarze na szkoleniach z zarządzania w COBIK? Jak być dobrym szefem?

Organizowany przez nas cykl szkoleń ma w miarę szybki i prosty sposób dać kompetencje zarządcze osobom, które ich potrzebują. I tu mamy dylemat. Bo choć dysponujemy dobrymi nauczycielami, liderami i coachami, którzy potrafią przeprowadzać fantastyczne szkolenia i bardzo wiele dać kursantom, wciąż jeszcze nie trafiamy do grupy docelowej.

Uczestnikami naszych szkoleń są najczęściej lekarze rezydenci lub młodzi specjaliści, którzy jeszcze nie kierują jednostkami. Na razie mogą wykorzystać te umiejętności w zakładanych przez siebie przychodniach i lepiej rozwinąć indywidualną praktykę lekarską.

Nie docieramy jeszcze w pożądanym stopniu do kadry kierowniczej, ale wiem, że dyrektorzy części szpitali chcieliby, by kierownicy oddziałów czy zespołów lekarskich mogli się szkolić właśnie w COBIK NIL. I nie chodzi tu o umiejętności administracyjne, które zdobywa się na długich i najczęściej drogich studiach MBA, ale o nabycie drogą celowanych szkoleń umiejętności zarządzania zespołem.

Wierzę, że jeszcze za tej kadencji Naczelnej Rady Lekarskiej nasze cykle staną się jeśli nie szkoleniami obowiązkowymi, to przynajmniej zalecanymi przez dyrektorów szpitali. W naszych szkoleniach może wziąć udział każdy, kto posiada prawo wykonywania zawodu lekarza. Są one dla niego nieodpłatne. To kwestia czasu, chęci, a później praktykowania tych nowo nabytych umiejętności.

Jakimi kryteriami kierowali się Państwo, układając program szkoleń?

Próbowałem znaleźć elementy, których najbardziej brakowało mi w mojej pracy i w moim rozwoju zawodowym. Pracując w renomowanej klinice, obserwowałem zarówno dobrą pracę i świetną współpracę między lekarzami reprezentującymi różne pokolenia, jak i przykłady tego, jak ta praca i stosunki międzyludzkie wyglądać nie powinny. I nawet nie miałem pretensji do osób, przez które te relacje wyglądały źle.

Obwiniałem o to fakt, że nikt ich nie nauczył, że mogą zachowywać się inaczej, by efektywniej realizować postawione cele. Już wtedy działałem w samorządzie zawodowym i pomyślałem, że dobrze by było, by Izba próbowała to w jakiś sposób zmienić. Na początku nie miałem żadnego wpływu na to, w jaki sposób działają organy w izbie, ale z czasem to się zmieniło.

Z kolei w strukturze szpitalnej dość szybko „awansowałem”, już jako rezydent ponosząc odpowiedzialność dyżurową za pacjentki i za kolegów, z którymi współpracowałem. Zawsze też interesowało mnie zarządzanie, zwłaszcza zarządzanie zespołami lekarskimi, i podpatrywałem jego dobre przykłady.

Jakie wnioski Pan wyciągnął?

Stwierdziłem, że jeśli zespół jest zgrany – nie musi się lubić, ale gdy na wyznaczonych zasadach współpracuje ze sobą merytorycznie – stanowi to ogromną korzyść zarówno dla pacjentów, jak i dyrektorów jednostek. Mając taki zespół, dyrektor powinien się tylko cieszyć i w niego inwestować. I tu dochodzimy do niechętnie omawianej publicznie kwestii.

Dyrektorzy szpitali często ledwo wiążą koniec z końcem i czasami, także ze względu na presję płacową, doprowadzają do rozpadu najlepiej funkcjonujących jednostek. Zauważyłem też, że gdy dobry szef umie odpowiednio ocenić kompetencje członków swojego personelu i popchnąć ich do rozwoju, to zyskuje cała organizacja.

Nie najlepszy chirurg może zostać wykorzystany np. do zadań administracyjno-organizacyjnych, zdejmując te obowiązki z barków osoby, która sobie z nimi nie radzi, ale jest świetnym operatorem. W Polsce dobry chirurg musi często zarządzać personelem, co nie wychodzi z korzyścią ani dla operatywy, ani dla zespołów prowadzonych przez tego chirurga. Wydaje mi się, że na takim umiejętnym budowaniu zespołów poprzez analizę kompetencji jego członków zbudowano dobre i efektywne korporacje.

Za odpowiednie skomponowanie zespołu też odpowiada dobrze przeprowadzona analiza tzw. human resource, której w publicznym systemie ochrony zdrowia niestety nie ma. Swoją drogą, dostrzegam tu pewną niszę na rynku do wykorzystania dla consultingu – układanie zespołów lekarskich nie tylko pod kątem wykształcenia i wiedzy merytorycznej, ale także naturalnych kompetencji.

 Jakie szkolenia wprowadzono za obecnej kadencji NRL?

Rozwój COBIK odbywa się skokowo. Kiedy w poprzedniej kadencji, w 2020 roku, przejmowałem Ośrodek Doskonalenia Zawodowego NIL, a więc prototyp dzisiejszego COBIK powołanego uchwałą NRL z 2 września 2022 r., w ciągu roku szkolonych było kilkuset lekarzy. W zeszłym roku przeszkoliliśmy ponad 13 777 lekarzy i lekarzy dentystów – uczestników szkoleń COBIK NIL, a w tym roku – a rozmawiamy w maju – jest to już ponad 15,5 tys. osób, a więc w zaledwie pięć miesięcy przebiliśmy wynik zeszłoroczny.

Początkowo na tę kadencję zakładałem osiągnięcie 20 tys. przeszkolonych lekarzy rocznie, ale wiem już, że szybko postawimy przed COBIK NIL nowe cele. Szkolimy w formie online lub stacjonarnej, lub hybrydowej, oferując następujący wachlarz możliwości: warsztaty stacjonarne, warsztaty online w wirtualnych pokojach, webinary/konferencje hybrydowe, szkolenia live online.

Szkolimy głównie online (85 proc. wszystkich szkoleń odbywa się zdalnie) i najczęściej w godzinach popołudniowo-wieczornych, ale wynika to z potrzeb sygnalizowanych przez samych uczestników. Dzięki temu możemy realizować nasze cele szkoleniowe dla lekarzy z całej Polski, a nie jedynie Warszawy i okolic. Chciałbym też dodać, że w COBIK NIL utworzyliśmy w 2022 roku grupę lekarzy innowatorów – NIL Innovation Network (NIL IN), której prace dzielą się już na sześć grup roboczych dotykających różnych aspektów innowacji w medycynie.

Stojąc obecnie na progu przełomu technologicznego, który wkracza odważnie w świat medycyny, zaczynamy również szkolić w zakresie innowacyjnych rozwiązań: technologicznych, zarządzania, roli sztucznej inteligencji. Na pewno ten kierunek będziemy szeroko rozwijać w najbliższych dwóch latach. Szczegóły odnośnie inicjatywy NIL IN na stronie www.nilin.org.pl.

Jakie szkolenia lekarze wybierają najczęściej?

Na zdecydowanej większości szkoleń mamy obecnie ponad 100 osób. Niektóre są limitowane, szczególnie ze zrozumiałych względów warsztaty praktyczne mogą mieć ograniczoną liczbę uczestników. Ciężko jednoznacznie wskazać liderów w poszczególnych kategoriach, bo wyniki są podobne.

Największą popularnością cieszą się te dotyczące radzenia sobie ze stresem czy komunikacji, na drugim miejscu są szkolenia zawodowe. Uważam, że lekarze wciąż za mało wiedzą na temat prawa i zarządzania i liczę na jeszcze większy postęp słuchaczy w tych dwóch dziedzinach.

Wśród szkoleń z umiejętności miękkich kilka poświęcono komunikacji z zespołem i profilaktyce mobbingu. Czy to nadal duży problem w placówkach ochrony zdrowia?

Zjawisko mobbingu jest trudnym tematem. Występuje na całym świecie i nie ma co ukrywać, że jest obecne również w polskiej branży medycznej. Chcemy, by mobbing przestał być tematem tabu, a ludzie potrafili zauważyć, kiedy przekraczana jest granica. Chcemy, by dzięki naszym szkoleniom lekarze zyskali wskazówki, gdzie postawić granice i jak – przynajmniej na początku – własnym sumptem radzić sobie z emocjami, które temu towarzyszą.

To rodzaj wewnętrznej psychoterapii, ale też element rozpoznawania takich zachowań. Jako lekarze już od pierwszych lat szkolenia podyplomowego nie zawsze potrafimy rozróżnić, co jest w kompetencjach osoby zarządzającej, a co znacznie wykracza poza zwykłe zarządzanie, a staje się już mobbingiem. Potrzeba pokolenia, żeby pewne zachowania weszły w standardy, a pewne zostały wykorzenione.

Wspomniał Pan, że w szkoleniach COBIK biorą udział nawet lekarze stażyści. Czy ma Pan poczucie, że kształtuje nowe pokolenie niedające przyzwolenia na tego typu zachowania?

Cieszy mnie, że w szkoleniach dotyczących kompetencji miękkich, komunikacji czy profilaktyki mobbingu biorą udział lekarze stażyści, którzy już na starcie będą wiedzieć, kiedy powinna im się zapalić czerwona lampka. Żyjemy bombardowani hasłami, że pokolenie „Z”, które wkracza na rynek pracy, jest albo bardzo roszczeniowe, albo bardzo asertywne. Prawda leży pewnie pośrodku.

Wydaje mi się, że ich podejście do życia jest pewnego rodzaju „podejściem z odbicia” po tym, gdy poprzednie pokolenia na wszystko się zgadzały. Dlatego dobrze byłoby wytłumaczyć osobom, które są na stażu bądź też wstępnym etapie kariery zawodowej, że nie wszystko jest mobbingiem czy zachowaniem wykraczającym poza kompetencje przełożonego.

Jeśli kierownik wydaje ci polecenie i go nie spełnisz, to ma prawo mieć do ciebie pretensje, a niekiedy spotykamy się z taką oceną sytuacji, że krytyka za niewykonywanie swoich podstawowych obowiązków jest mobbingiem. Jedni reagują nadmiarowo w jedną stronę, drudzy nie reagują, gdy granica jest znacząco przekraczana. Pewnie kolejne pokolenie będzie bardziej wypośrodkowane w relacjach zawodowych i poczuciu odpowiedzialności i obowiązku.


Dr n. med. Artur Drobniak

Dyrektor, pomysłodawca i twórca Centralnego Ośrodka Badań, Innowacji i Kształcenia Naczelnej Izby Lekarskiej, pomysłodawca i współzałożyciel NIL IN (NIL Innovation Network), ginekolog położnik, wiceprezes Naczelnej Rady Lekarskiej w VIII kadencji, członek Naczelnej Rady Lekarskiej IX kadencji, były nauczyciel akademicki Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego.