Anna Gołębicka: Samotność potrzebnych

Mówi się, że na szczycie jest samotnie. Zwykle myślimy wtedy o politykach, prezesach czy przywódcach. Tymczasem jedną z najbardziej samotnych profesji wykonują ludzie, którzy każdego dnia pracują wśród tłumów – lekarze.

Dzieci, oglądając „Króla Lwa”, mogą być przekonane, że największym przywilejem władcy jest stanie na Skale Królów. Wszyscy patrzą w górę. Wszyscy słuchają. Wszyscy podziwiają. I dopiero gdy dorastamy, rozumiemy, że autorzy bajki przemycili w tej scenie jedną z najstarszych prawd o przywództwie: na szczycie stoi się samotnie, choć obok jest tłum.

To nie jest zresztą odkrycie Disneya. Już starożytni Chińczycy zauważyli, że wraz ze wzrostem władzy spada temperatura. „Na szczycie jest zbyt zimno, by wytrzymać chłód” – pisali o izolacji osób sprawujących najwyższą władzę. W dwudziestym wieku świat biznesu wymyślił i zbadał bardziej elegancką wersję tego samego zjawiska: it’s lonely at the top, i dziś mamy zjawisko zwane samotnością menedżera, samotnością szefa.

A samotność lekarza? Jeśli istnieje grupa zawodowa, która od stuleci funkcjonuje w warunkach takiej samotności zawodowej, to są nią właśnie lekarze. Lekarz prawie nigdy nie jest sam. Przez cały dzień otaczają go ludzie. Pacjenci, rodziny, pielęgniarki, koledzy, przełożeni. Wszyscy czegoś chcą.

Pacjent chce zdrowia. Rodzina chce wyjaśnienia. Dyrekcja chce wyników. System chce wypełnienia dokumentacji, a media społecznościowe chcą gwiazdek. Tylko choroba – jak na złość – nie chce niczego poza tym, żeby skomplikować sytuację. I właśnie dlatego zawód lekarza jest tak bliski samotności szefa. Każdy dzień pracy jest przecież zarządzaniem procesem, zdrowiem, lękiem, oczekiwaniami i nadziejami, ale i często zespołem terapeutycznym wokół.

Peter Drucker, guru współczesnego przywództwa, mawiał, że liderów poznaje się nie na podstawie łatwych decyzji, ale podejmowanych w warunkach niepewności. Gdyby żył dzisiaj, prawdopodobnie mógłby opowiedzieć, że wszystko, co opisał, czyli zarządzanie przez cel, planowanie, motywowanie i organizowanie oraz praca w warunkach niepewności dotyczy każdego lekarza.

Bo medycyna jest królestwem niepewności.

Pacjent przychodzi z zestawem objawów i oczekuje od lekarza odpowiedzi. Natychmiast. Najlepiej jednoznacznej. Trafnej w stu procentach. Żyjemy w czasach, które pokochały natychmiastowość. Film trwa 30 sekund. Wiadomość 10, decyzja zakupowa – pięć. Tymczasem medycyna uparcie potrzebuje procesu, czasu, w którym lekarz stanie się tłumaczem między światem biologicznego chaosu a światem ludzi oczekujących prostych odpowiedzi.

I tu pojawia się kolejny paradoks. Nigdy wcześniej lekarze nie byli oceniani tak często jak dziś. Pacjent wychodzi z gabinetu i może wystawić opinię szybciej, niż zdąży dojść do windy. Do tego dorzucić gwiazdki. Problem jednak nie w ocenach, a w tym, że coraz częściej zastępują one informację zwrotną. A to duża różnica. Ocena stawia człowieka pod ścianą. Informacja zwrotna (feedback) daje drogowskaz. Odpowiada na pytanie: „Co możesz zrobić lepiej?”.

Jeżeli przełożony mówi: „Wyniki są niezadowalające”, to jest ocena. Jeżeli mówi: „Pacjenci skarżą się na długi czas oczekiwania, zastanówmy się razem, jak usprawnić organizację pracy”, to jest feedback. Jeżeli pacjent napisze: „Fatalny lekarz”, to jest ocena. Jeżeli powie: „Nie zrozumiałem planu leczenia, zabrakło mi czasu na zadanie pytań”, to jest informacja, z którą można coś zrobić. Ocena zamyka rozmowę. Feedback ją otwiera.

Każdy lekarz to menedżer zarządzający problemem swojego pacjenta. Od lekarzy oczekujemy nie tylko wiedzy, ale także odporności. Mają sobie poradzić. Mają wytrzymać presję. Mają nie popełniać błędów. Nie ma miejsca na przyznanie się do wątpliwości, nie ma czasu na zastanawianie. Nie ma miejsca na wsparcie. Na myślenie, że lekarz to też człowiek. I właśnie dlatego czasem myślę, że świat nie rozumie samotności lekarzy.

Widzi gabinet pełen ludzi. Autorytet. Doświadczenie. Biały fartuch. Nie widzi jednak jednego momentu: kiedy po wyjściu pacjenta drzwi się zamykają, a lekarz zostaje sam ze swoją decyzją. Z odpowiedzialnością. Z wątpliwościami. Z pytaniem, czy na pewno niczego nie przeoczył. To właśnie jest samotność. Samotność człowieka potrzebnego. Trudny jej rodzaj. Im więcej osób czegoś od nas oczekuje, tym rzadziej ktoś pyta, czego potrzebujemy my sami. Ze szczytu widać więcej, ale jest bardzo zimno.

Anna Gołębicka, ekonomistka, strateg komunikacji i zarządzania

Źródło: „Gazeta Lekarska” nr 7-8/2026