Martyna Antosiewicz-Zając: Lekarz też bankrutuje. I może się uratować

Wysokie koszty, kredyty i niestabilne przychody sprawiają, że coraz więcej lekarzy i lekarzy dentystów staje przed widmem utraty płynności. Restrukturyzacja przestaje być ostatecznością, staje się świadomym wyborem i szansą na uratowanie działalności – mówi Martyna Antosiewicz-Zając, adwokat i doradca restrukturyzacyjny, w rozmowie z Anną Wojdą.

W 2025 r. liczba postępowań restrukturyzacyjnych osiągnęła rekordowy poziom – ponad 5 tys. Czy wśród tych postępowań widać wyraźny wzrost spraw dotyczących lekarzy i podmiotów medycznych?

Zdecydowanie tak, choć trzeba pamiętać, że statystyki nie oddają w pełni skali zjawiska. Wielu lekarzy prowadzi działalność pod własnym imieniem i nazwiskiem, co utrudnia ich identyfikację w Krajowym Rejestrze Zadłużonych – nie ma tam oznaczenia typu „gabinet lekarski”, a klasyfikacja na podstawie PKD nie jest możliwa do łatwego wyodrębnienia. Opieramy się więc głównie na nazwach działalności, co daje jedynie ogólny obraz.

Mimo to widać trend wzrostowy. W 2023 r. odnotowano rekord – ok. 134 postępowań w branży medycznej. W kolejnych latach było to odpowiednio 85 i 66 spraw. W 2026 r., w tym momencie, mamy ich 16, ale jednocześnie wyraźnie rośnie liczba zapytań kierowanych do doradców restrukturyzacyjnych przez gabinety, kliniki i inne podmioty medyczne.

Restrukturyzacja ochrony zdrowia przestała być tematem niszowym. Stała się przedmiotem prac rządowych – m.in. planowanego programu pożyczkowego Banku Gospodarstwa Krajowego dla szpitali. Temat jest też analizowany przez Komisję Wspólną Rządu i Samorządu Terytorialnego.

Czy to ma związek z zamykaniem oddziałów, np. porodówek?

To jeden z czynników. W przypadku porodówek problemem jest niski wskaźnik urodzeń, przez co ich utrzymanie często przestaje być opłacalne. Kluczowe znaczenie miało jednak postanowienie Sądu Rejonowego Poznań–Stare Miasto z 19 lutego 2026 r., dotyczące szpitala w Kole. Sąd otworzył postępowanie sanacyjne, potwierdzając tym samym zdolność restrukturyzacyjną szpitali.

To przełomowe rozstrzygnięcie. Kończy wieloletni spór o to, czy podmioty medyczne mogą korzystać z narzędzi restrukturyzacyjnych. Sąd jasno wskazał, że skoro szpital uczestniczy w obrocie gospodarczym, powinien mieć dostęp do mechanizmów naprawczych. Sanacja nie narusza interesów wierzycieli, a wręcz zwiększa szanse ich zaspokojenia.

Otwiera to drogę kolejnym szpitalom?

Tak. Dodatkowo sprawą ma się zająć jeszcze Sąd Najwyższy, co może jeszcze bardziej ugruntować tę linię orzeczniczą.

Jakie są główne źródła problemów płynnościowych w prywatnej służbie zdrowia?

Najczęściej są to rosnące koszty stałe: finansowanie inwestycji długiem, brak bieżącej kontroli przepływów pieniężnych, opóźnienia w płatnościach – szczególnie w ramach kontraktów z NFZ. Kluczowe znaczenie ma też bardzo drogi sprzęt medyczny oraz zbyt optymistyczne plany rozwoju. Dane Krajowego Rejestru Długów pokazują wysokie koszty najmu, energii, sprzętu i materiałów medycznych. Największym obciążeniem są jednak raty kredytowe i leasingowe.

A które koszty rosną najszybciej, np. w stomatologii?

Stomatologia to jeden z najbardziej wrażliwych segmentów. Wymaga bardzo wysokich nakładów inwestycyjnych na start – sprzęt, lokal, wyposażenie, często finansowane leasingiem. Jednocześnie są to usługi, które pacjenci odkładają w czasie, co powoduje duże wahania przychodów. W praktyce wystarczy jeden słabszy miesiąc przy stałych wysokich ratach leasingowych, by pojawiły się problemy z płynnością.

Jaką rolę odgrywają kontrakty z NFZ?

Mają podwójny charakter. Z jednej strony zapewniają przewidywalny strumień przychodów, z drugiej – ograniczają elastyczność. Placówka uzależniona od jednego płatnika nie ma możliwości swobodnego kształtowania cen ani zakresu świadczeń.

Nie ma też gwarancji rozliczenia nadwykonań – zależy to od budżetu oddziałów wojewódzkich NFZ. W efekcie nawet przy dużym systemowym finansowaniu pojedyncza placówka może odczuwać niestabilność. Co więcej, przy rosnących kosztach, np. energii czy wynagrodzeń, nie ma możliwości renegocjacji kontraktu. W praktyce zdarza się, że placówki dokładają do świadczeń realizowanych w ramach NFZ.

Z drugiej strony kontrakt przyciąga pacjentów i może generować dodatkowy ruch komercyjny, co jest jego istotną zaletą. Ktoś przychodzi na usługę w ramach kontraktu z NFZ, ale za chwilę pojawia się jakaś pilna potrzeba i jest dużo większa szansa, że skoro już był w klinice i jej zaufał, to wróci do niej w ramach usług komercyjnych.

Czy sytuacja geopolityczna może wpłynąć na sytuację i pogłębić problemy finansowe?

Zdecydowanie. Obecnie dużym problemem jest brak przewidywalności kosztów – energii, paliw, dostaw. Trudno planować działalność nawet w perspektywie kilku miesięcy, co zwiększa ryzyko prowadzenia biznesu.

Jakie narzędzia restrukturyzacyjne są dostępne dla lekarzy?

Lekarz, który prowadzi działalność gospodarczą albo działa w spółce, może korzystać ze wszystkich czterech instrumentów prawa restrukturyzacyjnego, a więc: postępowania o zatwierdzenie układu, przyspieszonego postępowania układowego, postępowania układowego i postępowania sanacyjnego. Ich celem jest zawarcie porozumienia z wierzycielami i uniknięcie upadłości. Kluczowe jest to, by dobrze dobrać procedurę pod daną sytuację i przygotować strategię działania.

Jak wybrać właściwą procedurę?

Fundamentalne jest zadanie czterech pytań: jak głęboki jest kryzys płynności, czy wierzyciele są skłonni do rozmów, czy problem dotyczy tylko zadłużenia, czy też organizacji działalności oraz jak pilna jest potrzeba ochrony przed egzekucją. Szczera odpowiedź pozwoli nam zdecydować, które z postępowań restrukturyzacyjnych będzie dla nas najlepsze.

Kompasem, którym należy się kierować, jest to, że jeżeli nasza firma działa operacyjnie i potrzebuje głównie oddechu oraz porozumienia z wierzycielami, najlepsze będzie postępowanie o zatwierdzeniu układu. Jest najszybsze i najmniej dotkliwe. Jeśli natomiast potrzebne są mocniejsze działania i mocniejsza ingerencja w relacje z wierzycielami, taka głębsza naprawa przedsiębiorstwa, rozważyłabym postępowanie układowe albo sanacyjne.

Czy można normalnie pracować w trakcie restrukturyzacji, wystawiać recepty, przyjmować pacjentów?

Tak. To fundamentalna zasada. Restrukturyzacja ma na celu zachowanie działalności, a nie zakończenie, czyli wszystkie wierzytelności powstałe po dniu otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego muszą być regulowane na bieżąco, bo to świadczy o zdolności restrukturyzacyjnej podmiotu. Lekarz nadal przyjmuje pacjentów, wystawia recepty i prowadzi działalność. Restrukturyzacja dotyczy wyłącznie zobowiązań, nie prawa wykonywania zawodu.

Czyli restrukturyzacja nie ma wpływu na zatrudnione osoby, np. recepcjonistkę, pielęgniarki, innych lekarzy, z którymi współpracujemy. Te umowy są kontynuowane?

Tak, wszystkie umowy i kontrakty, czy to z podmiotami współpracującymi, czy z dostawcami, są kontynuowane. Ich kontynuacja bądź rozwiązanie zależy wyłącznie od naszych decyzji biznesowych. Na przykład dany kontrakt jest dla nas zbyt obciążający, więc go rozwiązujemy.

Jak zazwyczaj przebiegają rozmowy z bankami i leasingodawcami w przypadku gabinetów i klinik? Czy instytucje finansowe są skłonne do ustępstw?

Banki są dziś przygotowane do restrukturyzacji – mają wyspecjalizowane działy. Oczekują jednak konkretnych planów naprawczych i realistycznych danych finansowych.

Czyli jeśli ktoś wpada w tarapaty, to nie ma sensu tego ciągnąć i czekać, aż się sytuacja sama naprawi?

Zdecydowanie. Często właśnie ktoś przychodzi już na takim końcowym etapie, czyli gdy już są jakieś postępowania egzekucyjne, zajęcia na rachunkach, komornicy. Wtedy banki mówią: „Dobrze, ale dlaczego czekałeś do ostatniej chwili? Jeśli to robiłeś, to znaczy, że chcesz teraz pokrzywdzić jednego z wierzycieli, czyli nie zależy ci na tym, by ułożyć relację, tylko na ucieczce przed egzekucją”. Wtedy negocjacje są trudniejsze. Niemniej układy są zawierane niezależnie od etapu.

A jak jest z leasingiem, to podobno najtrudniejsze umowy?

Myślę, że tak. Wierzyciele, którzy posiadają umowy leasingu, oraz wierzyciele zabezpieczeni, na przykład na nieruchomościach hipotecznie, to najtrudniejsze podmioty do negocjacji, dlatego że wiedzą, że odzyskają swoją należność czy to z nieruchomości, czy ze sprzętu. W końcu to sprzęt medyczny, bardzo drogi i kluczowy dla działalności, stanowi często podstawę generowania przychodów. Dla placówki brak sprzętu to często brak przychodu.

Bez porozumienia z leasingodawcą nie ma szans na odzyskanie płynności, a to sprawia, że negocjacje w tym obszarze są najbardziej wymagające. Trzeba pokazać na liczbach, dlaczego leasingodawcy opłaca się poczekać na odzyskanie pieniędzy w ramach restrukturyzacji, którą proponujemy, a nie z zabezpieczenia, czyli ze sprzętu albo właśnie z nieruchomości.

Jak wygląda restrukturyzacja zobowiązań wobec ZUS i urzędu skarbowego? Czy te instytucje dają lekarzom realne możliwości rozłożenia zaległości?

Możliwości istnieją, ale trzeba dobrze przygotować wniosek. ZUS nie podlega redukcji – musi zostać spłacony w 100 proc., możliwe jest jedynie rozłożenie na raty. Urząd skarbowy dopuszcza większą elastyczność – możliwe jest rozłożenie na raty, w pewnych sytuacjach odroczenie płatności, a nawet np. umorzenie odsetek.

ZUS czy urząd skarbowy są otwarci na rozmowy. Czytają plany restrukturyzacyjne, oni również mają jako urzędnicy dyscyplinę finansów publicznych, więc podejmując decyzję, że są przykładowo przeciwko układowi, muszą ją uzasadnić. Coraz częściej rzeczywiście wiedzą, co się dzieje u danego przedsiębiorcy, a nie po prostu dostają kartę do głosowania i decydują w ostatniej chwili bez oparcia o dane finansowe.

Jakie najczęstsze błędy biznesowe popełniają lekarze jako przedsiębiorcy?

Najczęstsze błędy lekarzy to: utożsamianie wysokiego przychodu z rentownością, brak kontroli przepływów pieniężnych, zbyt późna reakcja na problemy, nadmierny optymizm finansowy, przekonanie, że dobra jakość usług „obroni” biznes.

Jeżeli widzimy, że się nam co miesiąc coś nie spina, to znaczy, że już jest moment na podejmowanie pierwszych czynności. Często wystarcza samo zredukowanie zobowiązań, nawet jeszcze nie w ramach oficjalnej restrukturyzacji, na przykład rozłożenie na raty wobec jednego wierzyciela albo przedłużenie dostaw, i to już w zasadzie ratuje biznes.

Czy restrukturyzacja – dobrze poprowadzona – może realnie uratować praktykę lub klinikę? Co powiedziałby Pani lekarzom, którzy boją się podjąć takie kroki?

Tak. To skuteczne narzędzie ratowania działalności. Nie jest porażką, lecz świadomą decyzją biznesową. Prawdziwym błędem jest zbyt długie ignorowanie problemów.

Kiedy zgłosić się po pomoc?

Trzy kluczowe sygnały: opóźnienia w płatnościach (ZUS, urząd skarbowy, leasing, wynagrodzenia), finansowanie bieżącej działalności kredytem obrotowym, spadek liczby pacjentów lub marży przy rosnących kosztach.

Do kogo się zgłosić?

Najbezpieczniej do doradcy restrukturyzacyjnego – osoby łączącej wiedzę prawną z biznesową. Wczesna konsultacja pozwala ocenić sytuację i dobrać właściwe narzędzia, zanim problemy staną się krytyczne.

Źródło: „Gazeta Lekarska” nr 5/2026