Anna Gołębicka: Awans nie daje instrukcji obsługi ludzi

W ochronie zdrowia wciąż awansuje się za kompetencje kliniczne, a potem oczekuje kompetencji menedżerskich. I choć ordynator może być znakomitym lekarzem, nikt nie zagwarantował, że potrafi równie dobrze zarządzać ludźmi.

Awans na ordynatora nie jest magicznym momentem, w którym wraz z nową funkcją pojawiają się kompetencje przywódcze jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, a sam ordynator pierwszy zaczyna w to wierzyć. To jeden z najbardziej kosztownych mitów współczesnej ochrony zdrowia.

Nie ma przecież powodu, by znakomity specjalista w danej dziedzinie medycyny automatycznie rozumiał mechanizmy przywództwa, delegowania, komunikacji zarządczej, motywacji zespołu. Podobnie jak nie oczekujemy od wybitnego ekonomisty, żeby bez przygotowania poszedł przyjmować pacjentów. Mimo to w szpitalach od dekad funkcjonuje przekonanie, że awans kliniczny jest jednocześnie certyfikatem kompetencji menedżerskich.

Peter Drucker pisał, że zarządzanie polega na sprawianiu, aby ludzie byli zdolni do wspólnego osiągania rezultatów. Nie na wydawaniu poleceń. Nie na demonstrowaniu pozycji. Nie na przypominaniu, kto podpisuje grafik. Tymczasem wielu szefów w ochronie zdrowia myli zarządzanie z rządzeniem.

Źródła tej pomyłki bywają zaskakująco podobne. Trochę obserwacji dawnych przełożonych. Trochę seriali, w których najbardziej charyzmatyczny lekarz zawsze ma rację. Trochę innych filmów, gdzie silny bohater jest szefem firmy. Czasem studia MBA, które, jeśli nie są wsparte szerszą i przećwiczoną refleksją nad psychologią organizacji i zarządzania – łatwo zamieniają język współpracy w język narzędzi i procedur.

Efekt jest przewidywalny. Szef jest przekonany, że motywuje, podczas gdy personel odczuwa głównie kontrolę. Uważa, że buduje autorytet, a buduje dystans. Myśli, że wzmacnia odpowiedzialność, a w rzeczywistości hoduje bierność.

Badania Fredericka Herzberga pokazały, że podwyżki, regulaminy czy nadzór nie budują trwałego zaangażowania. Usuwają jedynie część niezadowolenia. Motywację tworzą autonomia, uznanie, możliwość rozwoju i poczucie sensu wykonywanej pracy. Wszystko to, czego w wielu oddziałach brakuje bardziej niż łóżek albo pacjentów, bo tu też co oddział, to i jego specyfika.

Douglas McGregor już w poprzednim wieku opisał dwa sposoby myślenia o pracownikach. Teoria X zakłada, że ludzie z natury unikają pracy i trzeba ich pilnować. Teoria Y – że chcą wykonywać dobrą pracę, jeśli stworzy się im odpowiednie warunki. Trudno oprzeć się wrażeniu, że znaczna część szpitalnych kultur organizacyjnych nadal funkcjonuje według teorii X. Im większa kontrola, tym więcej kontroli potrzeba. A dla ludzi najwyższą motywacją bywa wysokość wystawionej faktury. To błędne koło.

Amy Edmondson, badająca bezpieczeństwo psychologiczne zespołów, udowodniła, że najlepsze zespoły nie są tymi, które popełniają najmniej błędów. Są tymi, które potrafią o błędach rozmawiać. W ochronie zdrowia ma to szczególne znaczenie. Lekarz czy pielęgniarka, którzy boją się odezwać z obawy przed reakcją przełożonego, stanowią zagrożenie nie dlatego, że są niekompetentni, a dlatego, że organizacja nauczyła ich milczeć.

I tak dotarliśmy do efektu Dunninga-Krugera. Im mniej ktoś wie o zarządzaniu, tym częściej uważa, że zarządzanie jest proste. W szpitalach objawia się to przekonaniem, że skoro od wielu lat pracuję z ludźmi, to wiem o nich wszystko. Skoro ktoś mi dał tę funkcję, to znaczy, że mam kompetencje.

Tymczasem doświadczenie pracy obok ludzi nie jest tym samym co umiejętność kierowania zespołem. Ordynatorzy nie są winni temu, że nikt ich tego nie nauczył. Winny jest ktoś, kto wziął taką robotę, czy system, który awansuje za dorobek naukowy i kliniczny, a następnie oczekuje kompetencji przywódczych. To trochę tak, jakby mianować kogoś pilotem, ponieważ zna każdy szczegół samolotu i potrafi w nim wszystko naprawić.

Nowoczesny szpital nie potrzebuje kolejnego przełożonego, przekonanego, że stanowisko daje rację. Potrzebuje lidera, który rozumie, że autorytet buduje się codziennie – sposobem prowadzenia rozmowy, reakcją na konflikt, umiejętnością słuchania, rozwijania pracowników i tworzenia warunków, w których inni chcą pracować dobrze. Ludzie rzadko odchodzą z miejsca. Znacznie częściej odchodzą od swoich szefów.

Pacjent, choć zwykle tego nie widzi, prędzej czy później płaci cenę za każde źle zarządzane miejsce pracy. Atmosfera nie jest dodatkiem do jakości leczenia. Jest jednym z jej najważniejszych składników.

Anna Gołębicka, ekonomistka, strateg komunikacji i zarządzania

Źródło: „Gazeta Lekarska” nr 9/2026